美國每年感恩節後的「黑色星期五」和中國的「雙11購物節」席捲了整個零售市場。店家們紛紛推出前所未有的大促銷，吸引著全球消費者的目光，對市場創造了巨大的商機，零售業無疑能產生更高的銷售量和利潤，對股市也產生積極的影響。
1990 年零售業巨擎沃爾瑪 Walmart（美股代碼：WMT），曾讓美國小貨店商倒光光，當時的年營業額相當於整個美國百貨公司的總和，而網路零售商亞馬遜 Amazon（美股代碼：AMZN）的出現，改寫了零售市場，2021年市佔率甚至高達50%。
因為智慧型手機的普及，線上購物大幅成長；疫情的來臨，實體店面經歷關店潮，這幾年零售業天翻地覆，我們要怎麼找到投資零售業的機會呢?
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零售業的發展歷史?
首先，我們先來了解什麼是零售? 零售是商品供應的最後一站，消費者和商品之間產生連接，把商品賣給消費者。
零售業公認的革命有三次：百貨公司、連鎖商店和超級市場，第四次零售革命是建立在網路電商基礎上。
第一次零售革命
過去大部分的東西都是自行生產或製造，大家自己種植自己的食物、製作自己的衣服，如果無法自行生產的物品，就以物易物。
到了18世紀，工業革命改變了產品製造的規則，大規模且機械化的工廠生產取代手工生產，能夠大量生產出低成本的商品。因此誕生了「百貨公司」，相較傳統商店的高價格、低周轉的方式，百貨公司低價格、高周轉的銷售方式，讓百貨公司迅速擴張。
第二次零售革命
19世紀中期，原本只有「製造端」的標準化生產，此概念延伸到「銷售端」，出現規模化和標準化經營的「連鎖商店」。由中央集團統一管理，標準化商品、統一價格和服務等，且透過大量開店，實現規模經營，再次壓低進貨價格。
相較百貨公司多開在市中心或繁華地段，這些連鎖商店將觸角延伸到居民社區，縮短了消費者購物的空間距離和時間，滿足了消費者對低價和便利的需求。
第三次零售革命
20世紀前期，也就是第二次世界大戰後，當時的美國處在經濟危機時期，自助式且低價格的「超級市場」崛起。超級市場導入了電腦化管理，包括收銀系統、訂貨系統、物流系統等，提升商品周轉和流通效率。
超級市場開創了開架販售、自助式服務的模式，顧客買東西自己拿、自己挑，店員不再直接提供服務，大大節省了商店的人力成本。另外，因為汽車和冰箱的普及，超級市場也意識到日用品和生鮮食品的市場潛力，增加了這些商品的銷售比例，也間接促進了商品包裝的發展。
零售競爭優勢
華頓商學院的行銷教授芭芭拉．卡恩，提出了「卡恩零售業成功象限」，從「品牌」、「價格」、「體驗」、「無阻力」四大領域，把零售公司的競爭優勢區分為四類。
零售公司通常會先強化其中一個象限，然後逐步往其他象限增強。
低價象限
客戶深受低價策略吸引，例如：沃爾瑪 Walmart（美股代碼：WMT）和 Costco（美股代碼：COST）都是走低價路線的百貨零售業，毛利率約在2%-3%。
沃爾瑪的定價策略是天天低價（Everyday Low Pricing, EDLP），他們不是頻繁降價促銷，而是實施每天最低價，給客戶要買便宜就要到沃爾瑪的印象。沃爾瑪透過規模經濟，他們從供應商大量採購商品，協商更低的價格。
Costco的商業模式是會員制的概念，利潤來自其商品，但大部分利潤來自會員費，只有會員才能在好市多購物。Costco將貨物直接從供應商運送到倉庫來簡化其營運，消除了對中間商的需求，並降低了儲存和運輸成本。另外，透過大量採購和經濟規模，取得較低價格商品。
品牌象限
被歸類為「品牌」象限的零售公司，在市場中建立的品牌形象，例如：建立起忠實的客戶。像是高品質和創新形象的蘋果（美股代碼：AAPL）、有高辨識度的可口可樂（美股代碼：KO）等。
以Tiffany & Co.鑽戒為例，是女生心目中夢幻的鑽戒，多少女生希望當男朋友求婚的時候，拿出的是 Tiffany & Co. 的鑽戒。因此即使 Tiffany & Co. 的鑽戒比其他品牌更貴，男生也願意支付。
體驗象限
被歸類為「體驗」象限的零售公司，會提供客戶比其他零售公司更多的實際體驗，顧客對於該商品的選擇，往往是一種生活方式的選擇。
星巴克（美股代碼：SBUX）將自己定位在「第三空間」是指它創造了一個除了「家」和「工作」之外的額外空間，提供一個社交、放鬆的空間，吸引更多顧客前來購買咖啡和在店內消費。星巴克的成功不僅在於其咖啡品質，更在於他們創造了一種獨特的消費體驗和社區文化。
無阻力象限
被歸類為「無阻力」象限的零售公司，提供給顧客最便利的購物方式，消除所有痛點，讓購物體驗變得輕鬆簡單又流暢。亞馬遜可以說是在「無阻力」象限脫穎而出。
1997年，亞馬遜推出「一鍵下單（One-click）」，讓消費者不用在每次購買時重新輸入付款資訊。這個概念在當時還十分新穎，亞馬遜甚至擁有該項技術的專利，使得後來想跟進的店家，需要在結帳程序中增加額外的步驟。
2000年，亞馬遜打造「無限貨架（Endless Aisle）」，亞馬遜藉由推出了「亞馬遜市集（Amazon Marketplace）」，鼓勵商家在「亞馬遜市集」平台上銷售，亞馬遜負責為商家配送和保管商品，亞馬遜則向每一筆銷售收取最高5%的佣金。各大商家很快就加入了這個平台。這項創舉讓消費者在亞馬遜上，隨時都可以買到自己想要的東西，讓購物變成一件輕鬆便利的事情。
2005年，亞馬遜推出了「Amazon Prime」付費訂閱服務，會員繳了會費，可以享受不限次數兩日到貨和隔日到貨優貨價，解決了運費和配送延遲的困難。
要做到無阻力，就必須有效收集並分析所有顧客資料，滿足他們的需求。
延伸閱讀：購物革命：品牌×價格×體驗×無阻力，卡恩零售象限掌握競爭優勢，贏得顧客青睞！
第四次零售革命
19世紀，鐵路出現後，把美國東西岸交通串連在一起，於是西爾斯公司（Sears）發明了「郵購」，消費者只需透過一本700頁的郵購手冊，在家就可以購買各式各樣的商品。隨著不斷擴大的鐵路網，商品幾天就能寄到，西爾斯稱霸了美國零售業100年。
隨著網路的出現、智慧型手機的普及，出現了「電子商務」，消費者只需輕輕點擊手機或電腦，就可在網上買到所需物品，讓購物再次縮短時間和空間的限制，改變了消費者的購物習慣，也改變了零售業的商業模式。
當消費者要購買商品，需要到商店才能獲得商品的「資訊」，例如衣服的材質、食品的保存期限等，這些資訊可以幫助你決定買或不買這個商品。實際上這些資訊是有成本的：商店的租金成本、充足的現貨在給你挑選，有庫存成本、商店的銷售人員和收銀員，有人力成本等，但並沒有因為提供資訊而向你收費。
但是網路電商沒有租金成本、人力成本、庫存成本，所以可以提供更便宜的價格，但是單靠電商平台的圖片資訊不夠。以鞋子為例，消費者擔心購買到不合腳的鞋子，還是會去實體店面試穿鞋子後，然後再轉向電商平台購買更便宜的鞋款。這些資訊所產生的成本由實體商店買單的，但是錢卻是被網路電商賺走。
品牌商垂直整合
過去「品牌商」會透過「經銷商」販賣商品，但是「經銷商」無法一直免費提供這些成本支出，品牌商只好自己開線下實體店提供「資訊」和「體驗」。這些實體店可以讓「品牌商」快速蒐集到顧客的回饋，並進一步透過「垂直整合」策略，將供應鏈中的不同階段（設計、生產、行銷、商店）整合在一起，透過實體店收集到大數據，快速改善設計和產量，確保實體店產品的品質和銷售週期。
例如：Zara就是典型的垂直整合零售商，因為流行服飾有賞味期限，平均銷售週期8至12週。Zara透過掌握製造、設計、物流配送等整個供應鏈的控制權，經營自己的實體店，即時收集消費者的需求，以更靈活的方式滿足顧客對價格和設計的需求，在店面觀察客戶的喜好後，再來配合追加訂單。
批發商轉為服務商
但是品牌商無法開那麼多實體店，因此過去這些「批發商」轉型為「服務商」，專門提供品牌商開「體驗店」的服務。這些體驗店甚至不提供任何商品販賣，只提供現場使用手機購物的方式，有興趣的消費者，直接現場QR Code下單。這個好處是不用在店面備庫存，也不需要銷售人員，節省租金成本、庫存成本、人力成本。
例如：Nike（美股代碼：NKE）在各種運動用品店銷售其產品。Nike 2017年宣布「消費者直接進攻（Consumer Direct Offense）」策略，把原本全球合作的30,000家批發商，縮減為 40 個能突出 Nike 品牌特色的合作商、 2019 年撤出電商平台 Amazon，轉為以 Nike 官網和 App 為主要銷售渠道。
未來會有越來越多以「銷售」為目的的商店，轉型為以「體驗」為目的。
電商進軍實體店
電商雖然縮短了時間和空間的限制，但是仍有些商品有「即得性」，例如感冒喉嚨痛，這時候會到附近的藥局買藥；肚子餓了，這時候會到附近的便利商店買食物；比起圖片裡的生鮮蔬果，大家更喜歡在超市慢慢挑選，這些商品是網路電商無法滿足的。
而彌補這塊市場的正是離你家不遠的便利商店和生鮮超市，因此電商公司將觸角伸到「實體超市」，結合「實體店面＋網路電商」的特點，消費者可以直接到店面選購商品，或是在網上下單後，實體店面提供配送或自提服務。
例如，2015年阿里巴巴（美股代碼：BABA）創立的實體超市「盒馬鮮生」，提供新鮮的海鮮、肉類、蔬果等，讓消費者可以親身選購商品。在店內可以現場看到、比較商品，但不需要將商品放入購物車，然後排隊等待結帳，然後自己大包小包提回家。
只需要用盒馬鮮生 APP掃碼購物、結帳、約定送貨時間，盒馬生鮮就會收單、挑選購買商品、裝入揀貨袋、交給配送員，完成配送。如果沒有時間到店內選購，盒馬鮮生提供APP網上點單，線下3公里內30分鐘送達的服務。
有趣的是，隨著第四次零售革命電商的發展，實體店面不但沒有被取代，反而是品牌商、批發商、電商都發現實體店的「體驗」的重要，整合起線上線下。
超越零售業 (Beyond retail)
自2020年以來，排名前 10% 的零售商搶占了 70% 市場份額，每天都有數百萬消費者造訪他們的網站和店面，為這些大型零售商開拓新的 B2C 市場。例如：從 Costco 建立自有品牌科克蘭（Kirkland Signature），到沃爾瑪開始將業務擴張到金融業、醫療保健領域、寵物保險、房地產等等。
除此之外，這些零售商的數據、物流、IT 基礎設施等，成為他們寶貴的資產，這些零售商發現新商機不僅存在於 B2C，也存在於 B2B，例如：零售商開始了解作為媒體公司的好處，開始像媒體公司一樣提供廣告和行銷服務，這個新服務稱為「零售媒體網路（Retail Media Network，縮寫RMN）」，2023年沃爾瑪的 RMN 已經占公司利潤的 12%。
亞馬遜發現「亞馬遜市集」裡的商家，都會有建立資料庫、處理付款、儲存數據等需求，所以亞馬遜就提供給商家「亞馬遜雲端服務（Amazon Web Services，縮寫AWS)」，讓沒辦法負擔前期開發成本的小型商家紛紛採用AWS，使用多少就付多少錢，2023年亞馬遜的AWS已經佔公司利潤的70%。
零售商透過新生態系的發展，可以實現高達 20% 到 30% 的額外獲利成長。
💰這一篇我們討論了零售業的發展歷史、競爭優勢、未來動向，下一篇將要告訴你如何找到零售業的投資機會！
延伸閱讀：超越零售：零售業的「體驗」轉型和「新生態系統」建立，我們要如何找到投資零售業的機會? (下)
